来源/36氪
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撰文/韦雯
线上零售冲击不断，线下实体艰难经营。2022年多数商超上市公司年报数据显示，亏损过半。
大卖场们正面临着转型危机，被分化出的细分零售们扛住了这一经济周期，逆势增长、持续扩张。譬如付费会员制山姆超市、折扣商超奥乐齐、盒马生鲜、精品超市Olé。如果说前几类商超品牌瞄准了质优价廉，Olé则另辟蹊径，走高端路线。
在Olé的超市中，没有叫卖的销售声，也较少出现熙熙攘攘排队场景。但可以看到对比日常商超，价格翻番的商品：一瓶从进口陈醋售价接近万元，四颗共重500g的黑松露近3000元、一罐500g澳洲蜂蜜2288元。
至于这些商品的受众群体，Olé负责人吴杰认为，是国内消费人群金字塔塔尖的5%。为了这群客户，Olé搬来红酒酒窖售卖贵价红酒，还卖起燕窝和虫草粉等养生品。
Olé店面常规数千平方米左右，售卖多为进口商品，开在一线城市的核心商圈。从2004年开出第一家门店后，直至现在Olé共有104家门店，与同属华润集团的高端商场品牌万象城强组合。Olé在2022年实现了超70亿营收，正向盈利。
过去20年中，不少超市品牌试图尝试精品超市，但多以失败告终。精品超市的护城河是什么？生意如何持续？今年是Olé成立的第19年。近日，36氪在深圳专访Olé公司负责人吴杰，以下为采访实录（经编辑及删减）：
红酒、鱼子酱之后，中产爱上中式滋补
36氪：作为高端精品超市，Olé的目标客群画像是怎样的？
吴杰：35岁上下年轻人，生活阅历丰富，收入水平能够支撑消费升级，有着丰富的场景诉求的城市精英是Olé的客群画像。
如果把消费者的消费力结构画成一个金字塔，Olé的客群是金字塔塔尖，国内5%的中高端消费群体。
具体来讲，我们将客户群体划分为两类：
一是注重自我价值实现，追求品质生活方式和优质服务体验的城市精英及都市青年，这是我们的目标顾客；另外一类是关注日常生活品质的家庭，这是我们的成长型顾客。这两类组成了Olé的生意。
我们的会员人数近1500万，集中在国内一二线省会城市的会员客群。从根本上来讲，哪里有目标客户，我们的店就会开到哪里去。Olé所有的品类模块、差异化单品、营销方案、门店选址都是围绕这5%。
36氪：对比同样定位于中高端的盒马、山姆超市等商超品牌，Olé的产品核心竞争力是什么？
吴杰：从经营层面来说，Olé是靠商品结构的组合拳取胜。我们将进口食品、国外餐饮文化引入了国内，因为Olé希望在店内满足顾客日常消费的同时，还为其带来意外惊喜。
Olé会做别的商超不敢做的东西，比如火腿、鱼子酱、奶酪。我们的目标客群会关注价格，但价格并不是消费的决定性因素。他们会想要品质感、差异化的单品。
我们通过提供13个专业品类、近250个种类、1000多个小类、20000个sku的商品组合满足他们。13个专业品类中，每个品类有不同的定位，有些通过差异化单品赚取更高的毛利，有的是吸引客流提高购物渗透率，我们会通过消费数据和外部品类趋势变化，对品类中心进行调整。
譬如说，2004年Olé的第一家门店，就引入了进口红酒、鲜花、进口牛肉，在超市里做纯手工烘培面包，提供西式美食。这些都是我们的核心品类。
在进口红酒方面，Olé是国内第一个建恒温酒窖的商超。酒窖维持恒温恒湿，实际上需要较高成本做日常维护；尽管近年来我们引入了半成品冷冻面团，但销售主力、顾客口碑最好的还是店内纯手工制做欧包等产品。面包的原材料我们使用谷物面粉，尽量地少添加水，用纯豆奶。
整个鲜食品类模块中，我们的强项是进口水果。直到今天，行业内评价，在上市时间、口感等诸多维度，我们的进口水果有明显优势。Olé能够最快拿到供应链中有限的优质水果资源。比如说，不同上市时间以及不同产地的水果。车厘子，我们已经从双J，卖到了6J；从卖智利车厘子，再到澳洲新西兰的车厘子。
Ole?精品超市果蔬
36氪：从Olé来看，最近的消费趋势和消费增长在哪里？
吴杰：最近滋补品增长很快，Olé根据消费趋势变化做了相应扩容，将中式滋补纳入营养健康品类模块。
2019年，我们就将营养健康品类独立中心运营，扩展中式滋补品、药食同源品，培育细分品类如石斛、陈皮、燕窝等。同样，为了吸引高净值高知人群，满足健康人群需求，也增加了低糖、高纤维产品。
在2013年左右，国家推出“蓝帽子政策”（保健品备案政策）。由于国家政策调整，进口膳食补充剂受其影响市场处于空白状态，但滋补市场需求旺盛，市场前景广阔，中式滋补借势获得高速增长。
但滋补类产品原先更多是以品牌专柜形式做，比如说同仁堂、华润堂、位元堂。我们独立开发了中式滋补品相，2021年开始做陈皮、2020年在做铁皮石斛，这几年我们开始做燕窝、虫草粉，深耕药食同源细分类。
36氪：Olé门店分布全国各地，怎样平衡标准化和本地化？
吴杰：针对不同地域的不同门店，Olé采用标准化品类供应。全国一致性商品生意占到Olé营收85%以上，高峰甚至超过90%。
全国一致性带来的好处是，我们有采购规模优势。我们重点发展的品类，在全国门店都是一致经营，比如酒窖、精品巧克力。
剩下15%，我们留出空间解决本地化问题。比如说吃在当地、鲜在当地。我们也在开发国内原产地产品，比如说预制菜，我们可以给不同的城市和区域下放权限，做在地开发。
在上海和深圳的全国总仓，基本上一周内到达全国所有终端门店。我们同时在做生鲜集中加工以及拆零配送，以增加物流效率。
不收品牌入场费，每年淘汰30%供应商
36氪：Olé将消费者不熟悉的海外商品带回国内，消费者教育也是一项成本？
吴杰：在消费者教育的过程中，想法想要落地需要零售商、会员、供应商渠道、品牌方的各方调度。
我们做红酒，会围绕着会员做消费者教育和会员课堂，解释新旧世界不同产区、类型的精品佳酿，产品好在哪里，晚宴吃什么菜搭配什么酒，以及酒庄背后的风土、酿酒师酿造故事。
再譬如说，我们将商品食材和酒店大厨做联名活动，讲述美食文化；我们还会带着顾客去法国酒庄、去韩国人参产地、去贵州郎酒酒厂，带着顾客到Olé的源产地，感受买手挑选的过程。
开发自有品牌时，冷藏冷冻果汁大多用NFC技术（注：非浓缩还原果汁），但是我们用到了HPP技术（注：高压冷榨果汁）。当我们的果汁产品上市后，可能会有消费者看到瓶内有沉淀物，上面几乎透明，分层比较明显。过往的品牌研发经验告诉我们，这类产品有着较高回头率。我们需要和消费者做好沟通，告诉他们这样的商品有什么特点，又好在哪里。
自有品牌商品 HPP果汁
36氪：线下实体的背后离不开供应链合作，Olé怎么做供应链？
吴杰：海外进口资源正在向上逐步升级的过程，越稀缺品种，资源有限，因此更看重流转效率。
Olé和供应商的合作，不单单是把货卖给我们的关系，而是要愿意共同去经营消费者认知，仔细研究我们的销售表现。
从2004年第一家店开始，Olé是国内第一个不收品牌入场费和合同外费用的商超，我们靠经营能力赚钱，而不是依赖向供应商收取费用。这么多年坚持下来，在供应链系统形成了口碑，也和供应商形成了合作共赢的关系。
对供应链来说，Olé除了看重正常业绩（毛利率、周转情况）外，我们评价供应商还会做末位淘汰。Olé的供应商，单品淘汰率比较高，每年有30%供应商会被Olé淘汰。
当然也有很多供应商成长很好，成了行业专家。比如有的红酒贸易公司已经成为行业专业服务商。每年11月份左右，博若莱新酒上市时，我们合作的供应商能够快速反应供货。
36氪：三年疫情也影响着线下实体的生意，Olé的近况如何？
吴杰：Olé熬过了疫情三年，也抵挡住了折扣潮和价格战。事实上，疫情三年间，Olé仍在商业中心持续开店，并且有着较好的经营利润。进入到2023年，客流快速恢复，已经回到2019年之前的水平。
2022年度，Olé整体70亿左右的营收，我们营收比较好的门店有接近2-3个亿的生意，门店利润率可以达到8%左右。
Olé也做自有品牌
36氪：做全球性生意，会遇到经济周期的困难，Olé如何应对？
吴杰：经济周期性下，供应链一定是弹性的。汇率波动、国家博弈都会影响到产品进口、出口。
我们内部也在观察市场波动和变化，以应对不确定因素。欧洲疯牛病的时候，我们的奶源地转移到了澳洲。
在应对进口关税政策调整上，尤其面对澳洲反倾销税实施后高达近300%成本的影响，葡萄酒方面，我们强化直采名庄及布局中国贺兰山、智利等潜力精品产区。
36氪：Olé做自有品牌，是怎样的定位和方向？
吴杰：在Olé的长期主义战略中，自有品牌是一步很重要的棋。我们将自有品牌销售占比的首阶段目标定为10%。
现在经济形势下，如何抗经济周期和风险能力，做自有品牌是一个窗口期。我们认为无论经济怎么变，大家对美好生活的追求不会变。消费者想要用更少的钱买到同品质产品，那么未来两年半时间内，抓住风口快速搭建供应链能力、产品研发能力，在未来将会进入快车道。
Olé发布了可持续海产品系列自主品牌产品。这是Olé针对自己客户群而研发的自主品牌，更多的是补齐商品结构，不单单是贴白牌和求性价比。
在可持续海产品中，两款快手菜是深海鳕鱼类产品，鲜鱼裹粉、冷冻保鲜包装，放到空气炸锅炸着吃也可以很健康，这种产品是新尝试。
自有品牌商品 可持续海产品
我们中秋前会上一款15天保质期的新西兰有机鲜奶，经营门槛较高。第一是从国外寻找好的奶源，并获得两个国家互认有机认证；第二是如何把一款对温度敏感、保质期这么短的鲜奶，跨越太平洋，安全送到消费者手上，对供应链管控很高；第三是价格，我们通过供应链优化，价格在进口鲜奶中具备性价比。但是最终的终端售价对比国产鲜奶还是会贵些。
再比如矿泉水，下一步可能是做婴儿冲奶用水，煲粥用水等，从功能性角度来做产品开发。未来与同行不同的是，我们还会偏重进口供应链开发，比如比利时巧克力、意大利饼干、澳洲牛肉等。
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